＃38 👀From Hospital Wards to Tattoo Studios: Breaking the $1 Billion Growth Ceiling Through Strategic Translation Author: Kzone Chen / KYORYX Team Category: Marketing Strategy / Business Growth Listen to this article: In my 20-year career as a growth strategist, I’ve encountered countless SMEs trapped in what I call the Growth Suffocation Zone. This is a specific phase where your business has moved past the survival stage; you have stable B2B clients, a mature production line, and annual revenue sitting between $3M and $15M (TWD 100M - 500M). But then, the air gets thin. Market saturation sets in, old clients hit their spending caps, and competitors begin a brutal race to the bottom on price. This is the Growth Ceiling—a psychological and operational wall where your technical superiority is no longer enough to drive double-digit expansion. To break through, you don't need more machines or a bigger factory; you need a Systematic Marketing Strategy to bridge your ...
B02
☝為什麼你的價值主張，進不了院長的辦公室？
如果沒時間看，您也可用聽的：
—— 從醫材產業看 B2B 商業邏輯：將「技術規格」翻譯成「決策信號」的實戰指南
企業主通常擁有一項令他們引以為傲的「黑科技」或「極致服務」，年營收也穩健地爬升到了 1 億甚至 5 億的規模。然而，當公司試圖向 10 億大關邁進時，往往會撞上一道無形的牆：明明產品更好了、團隊更專業了，為什麼進攻大型客戶（如醫院院長、集團採購、大型企業 CEO）時，卻總是被擋在門外？
昨天，我在為一家正處於擴張期的醫材研發團隊進行「商業思維（Business Design）」訓練。這場訓練讓我再次印證了一個殘酷的現實：大多數企業的失敗，並非因為產品不夠好，而是因為他們的「價值主張（Value Proposition）」與對方的「錢包頻率」根本不合。
當你在談產品的「偉大」時，決策者在腦中算的卻是「成本」與「風險」。今天，我想藉由這個醫材產業的實戰案例，結合我跨足零售、電商、生技與建材的多產業視角，與各位成長期的企業負責人聊聊：如何打破技術思維的自嗨，建立真正能打動高層決策者的「商業信號」。
1. 現場還原：那沉默的 30 秒，藏著價值斷裂的真相
在工作坊現場，我給了學員一個情境題：
「如果你的產品能縮短 20% 的手術時間，你該如何向醫院提報？」
這家公司的 PM（產品經理）非常專業，幾乎是反射動作般地給出了標準答案：
臨床風險降低：手術時間短，病人暴露在感染風險下的時間也隨之降低。
醫師體力節省：對於高難度手術，這 20% 的時間能顯著減輕醫師的生理與心理負擔。
手術室周轉率提升：理論上，一天能多排幾台刀。
聽起來非常完美，對吧？邏輯嚴密、數據支撐。但我接著問了一個讓全場冷場的問題：
「這節省下來的 20% 時間，在醫院的財務報表上，是變成了『節省下來的薪資支出』，還是『增加的健保/自費收入』？」
現場陷入了長達三十秒的集體沉默。
這三十秒的安靜，正是許多成長期企業最危險的斷裂點。PM 談的是「技術規格（Specs）」，但院長（或任何企業的 CFO/CEO）想聽的是「商業信號（Signals）」。
如果這 20% 的時間節省，只是讓醫護人員能準時下班，對醫院來說，這叫做「品質提升」，但在財務報表上它是「成本增加」（因為你買了更貴的醫材，卻沒有減少薪資總額）。除非你能證明這 20% 的時間能讓醫院多開一刀自費手術，或者減少一位約聘護理師的排班，否則在決策者眼中，這僅僅是一個「聽起來不錯，但暫時不需要花錢買」的昂貴玩具。
2. 策略顧問的邏輯：B2B 價值的兩條路
在我的顧問邏輯中，無論你的產品多麼尖端，在 B2B 或專業市場中，價值主張永遠只有兩條路：幫對方「省錢（止血）」，或是幫對方「賺錢（造血）」。
如果你的訴求模糊地游移在兩者之間，或者兩者都想抓卻都沒有數據支撐，你的提案最終只會進到碎紙機。
邏輯一：幫客戶「止血」（The Efficiency Logic）
對象：營運決策者（C-Suite）、採購主管、財務長（CFO）。
當你試圖談「省錢」時，你的對手不只是競品，更是對方的「年度預算」與「現有流程」。醫院管理者看的是「總持有成本（Total Cost of Ownership, TCO）」與「營運風險」。
在這種邏輯下，任何無法量化的「品質提升」都是自說自話。你的數據必須精準到像手術刀一樣：
併發症降低的財務價值：如果產品能降低 5% 的術後感染，這是否意味著減少了「非計畫性再住院」？在健保總額預算制（DRGs）下，每一次超額的核刪點數都是醫院的淨損。你能算出一年幫院長省下多少核刪費用嗎？
變動成本與固定成本的替代：單次耗材的成本上升了 2,000 元，但如果能抵銷後端加護病房（ICU）長達 3 天的照護人力與設備折舊支出（可能價值 20,000 元），這就是一門好生意。
供應鏈與周轉的優化：這是我在零售業學到的精髓。你的產品是否讓原本需要 5 種備品的流程簡化到只需 1 種？這降低了多少庫存周轉成本與管理報廢風險？
核心觀念：管理者在乎的是「財務底線」。你的產品必須證明自己是一個「更好的提款機」，能從流程浪費中把錢領回來。
邏輯二：幫客戶「造血」（The Revenue Logic）
對象：臨床單位主管、事業部負責人、技術領先者。
這群人與管理者不同，他們是「技術的實踐者」也是「獲利的創造者」。他們在乎的是技術領先、職業安全、以及最現實的——口碑與收益增長。
當你談「賺錢」時，你要給他們的是最強大的「武器」：
服務差異化（Differentiation）：你的產品是否能讓醫師執行競爭對手做不到的高難度手術？這不僅是救人，更是建立科室在該領域的「品牌門檻」，吸引更多跨區轉診的病人。
推動自費溢價（Upselling）：在競爭激烈的市場，客戶需要更有力的理由向「他的客戶」推薦高價方案。你的產品能提供什麼樣的「有感體驗」或「數據證據」，讓終端用戶心甘情願支付溢價？
產出價值最大化：如果流程縮短 20%，讓原本下午五點才能收工的團隊，在四點就能結束並多服務一個 VIP 客戶，這多出來的單位時間產出，才是他最在意的誘因。
核心觀念：對專業人士而言，價值不在於便宜，而在於「增值」。你的產品必須能讓他在專業舞台上更具競爭力。
3. 跨界案例：將零售體驗應用到 B2B 的「驚豔感」
很多人問我：「Kzone，你做過百貨、電商、醫藥，這些跨界思維怎麼落地？」
讓我們以「建材業」為例。傳統建材業務進攻建設公司時，往往只會帶樣品、談硬度、報價格。這就是「規格思維」，它讓你永遠陷入價格戰。
如果導入零售業的「顧客體驗旅程」與「價值翻譯邏輯」：
對建商採購（止血邏輯）：我們不談抗壓強度，我們談「施工良率」。這款石材因為背網設計優化，能降低 10% 的施工破損率，這對一個營收 50 億的案場來說，意味著省下數百萬的隱形成本。
對代銷總監（造血邏輯）：我們談「氛圍營造」。我們為建案樣品屋打造一套「精品級體驗場域」，利用專業燈光與情境佈置，讓石材不只是石頭，而是豪宅的身分象徵。這能幫代銷團隊在銷售時，更有底氣地多調高 3% 的成交單價。
這就是「將規格翻譯成商業訊號」。你不再是賣石材的人，你是幫建商優化財務報表的「策略合作夥伴」。
4. 成長期企業的轉型挑戰：從「賣產品」到「賣解決方案」
企業，通常面臨最大的瓶頸是：創辦人很強，但團隊很弱。 創辦人具備天生的商業直覺，知道怎麼跟大老闆聊天；但底下的業務和 PM 卻只會背誦產品說明書。
要突破這個瓶頸，你需要進行三個層次的轉型：
第一，組織視角的轉型：建立「決策者視角」
不要再讓業務變成「產品介紹員」，要讓他們變成客戶的「行銷顧問」。這需要系統性的培訓，灌輸「看目標用高度，看執行用細節」的理念。宏觀設定目標（幫客戶賺錢或省錢），微觀執行細節（數據化的佐證與案例）。
第二，服務流程的轉型：導入「諮詢導向」
我在醫療床製造商推動維修人員 APP 的數位轉型時，發現最核心的價值不是「報修快」，而是「數據透明化」。透過 APP 收集的維修大數據，我們反過來告訴醫院：哪一個病房的設備損耗率異常高？這背後是不是護理流程出了問題？
這就是從「售後服務」轉向「專業諮詢」。當你比客戶更了解他的營運數據時，你就不再是一個「供應商」，而是他的「大腦」。
第三，品牌故事的轉型：讓冰冷的數據具備「人情味」
即使是 B2B，最終決策者也是「人」。零售業深諳品牌連結之道。你的醫材背後有什麼工匠精神？你的石材背後為長照家庭帶來了什麼便利？
將理性優勢（功能、規格）包裹在感性故事（價值觀、使命感）之中。我在輔導品牌獲得台灣精品獎時，靠的不只是數據，更是將卓越品質轉化為品牌公信力的「靈魂」。
5. 數據驅動的體驗優化：讓「感性」有「理性」支撐
成長期企業最怕的就是「拍腦袋決策」。雖然我們談價值主張、談體驗，但這一切必須建立在數據之上。
我建議企業負責人應立即建立以下三種數據軌跡：
體驗數據 (Experience Data)：定期收集客戶對你銷售流程的滿意度。他們覺得你的業務是「專業顧問」還是「推銷員」？
轉化數據 (Conversion Data)：分析在哪一個環節客戶流失最多？如果是提報後就沒下文，那 90% 是因為你的「價值主張」沒有打中決策者的財務痛點。
CRM 大數據：不要只存客戶電話。要分析不同規模客戶的購買週期與潛在需求。
我在特殊疾病營養品公司服務時，就是透過大數據分析，精準找出居家通路與機構通路的差異，最終將營收分別提升了 34.5% 與 28.2%。這證明了：數據會說話，但關鍵在於你有沒有問對問題。
6. 結語：下一次提報前，先做「頻率校正」
各位企業負責人，你的團隊辛苦開發出來的產品，不該死在「聽不懂」這三個字上。
策略顧問的角色，就是要把「臨床規格（Specs）」翻譯成「商業訊號（Signals）」。下一次當你的團隊準備向大型客戶提報前，請先讓他們回答這三個問題：
我們今天是要幫這間公司「止血（省錢）」，還是幫他們「造血（賺錢）」？
我們的證據，是「產品好在哪裡」，還是「對方這筆帳怎麼結」？
如果我們是 CEO，我們會為了這份報告掏出 500 萬嗎？
如果你無法在 10 分鐘內清晰地回答這三個問題，那麼請把報告拿回去重寫。
商業的本質是價值的交換，而交換的前提是「頻率一致」。 讓你的價值主張，走進決策者的辦公室，更走進他們的財務報表。
【CEO 實戰練習：建立你的價值翻譯系統】
如果您希望帶領團隊跨越營收瓶頸，我建議您可以從這份「規格與信號對照表」開始做起：
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